Klart lederskap gir effektive arbeidsdager

Er et fire dager intensivprogram nok til å gjøre deg til en tydeligere leder? Matgründer Astrid Roppen merket forskjellen allerede i det første, krevende møtet på jobben.

Som hektisk og framgangsrik matgründer gjennom 25 år, hadde ikke Astrid Roppen tatt seg tid til noen etterutdannelse innen ledelse. Hun eier og driver det anerkjente kantinefirmaet «Du Godeste» i Oslo, som hver dag serverer hjemmelaget kantinemat på ti ulike steder i Oslo.

Etter fire dager med det intesive utviklingsprogrammet «Klart Lederskap» hos Institutt for Medskapende Ledelse, fikk hun en aha-opplevelse straks hun var tilbake på kontoret.

– Jeg fikk bruk for de praktiske verktøyene fra kurset umiddelbart! Jeg kom tilbake og skulle lede et litt krevende møte. Vi er mange som liker å snakke her, og det kan være vanskelig å holde tråden når vi diskuterer litt vriene spørsmål. Men denne gang gikk det bedre.

– Hva gjorde du annerledes?

– For det første kjente jeg meg enda tryggere som leder med så mye ny innsikt i bagasjen. Men det viktigste var at jeg brukte «opplevelseskuben» – en håndfast, effektiv metode for å unngå feiltolkninger og misforståelser. Dette gjorde det lettere å forstå hverandres synspunkter, og dermed enklere å holde tråden. De ga de ansatte spontant uttrykk for også, da møtet var over.

Psykolog Claus Jebsen har hørt mange slike historier om ledere som får en mer effektiv arbeidshverdag etter å ha lært hvordan de kan unngå uklarhet. Jebsen er daglig leder i IML - Institutt for Medskapende Ledelse, som tilbyr «Klart Lederskap» – et utviklingsprogram som allerede har hatt 6 000 deltakere bare i Skandinavia.

– Hva kan dette programmet utrette for ledere som vil bli tydeligere?

– Dette programmet hjelper ledere til å formidle hva de tenker, hva de har lyst til å oppnå, samtidig som de får verktøy som gjør det mye enklere å forstå hva medarbeiderne tenker om hva de selv vil. Kort sagt dreier Klart Lederskap seg om hvordan vi håndterer forskjellene mellom kolleger, uten at det vekker skam eller behov for å rykke ut i selvforsvar.

Klikk her for å se detaljene om vårt Klart Lederskap-program

– Mange frykter vel at det å være brutalt ærlig, kan ødelegge relasjonen til en kollega?

– Det er lett å forstå. Men med en veloverveid tilnærming – gjerne med noen enkle grep som du har trent på – kan en god leder faktisk skape både trygghet, åpenhet og nysgjerrighet gjennom ærlige tilbakemeldinger. Her er det enormt mye å hente. Jeg må innrømme at jeg stadig blir overrasket over hvor stor effekt dette programmet har, sier Jebsen.

– Deltakerne scorer selv nytteverdien i sine tilbakemeldinger, og der ser vi at dette treffer blink for de som vil bygge læring og forståelse og rydde bort de energikrevende tidstyvene som skyldes dårlig kommunikasjon internt.

– Er ikke klart lederskap så enkelt som å gi tydelige beskjeder?

– Det er svært mange der ute som gir veldig tydelige beskjeder, og likevel ikke når fram. Fordi de ikke klarer å rydde opp i støy og grums som over tid samler seg opp i relasjoner mellom kolleger og ledere. Se for deg at din tydelige beskjed tolkes negativt av en som straks går til en annen kollega og klager, i stedet for å ta det opp med deg. Da ender du ikke opp med et klart lederskap.

– Hvordan kan ledere unngå slike feller?

– Et viktig steg er å innse at vi alle har ulike opplevelser av det som skjer på jobben. Og at din personlige opplevelse er ikke mer sann eller usann enn den opplevelsen som din vanskelige kollega har. Dere er begge ansvarlige for deres opplevelser, og for å rydde opp i det som ikke kjennes riktig.

– Hvordan rydder man opp i slikt?

– Blant annet ved å snakke direkte med den det gjelder, på en måte som bidrar til at begge blir klokere. Men det ansvaret er det mange som ikke tar, fordi de ikke vet hvordan de skal få det til. De legger dermed ansvaret på andre, og dermed oppstår det uklarheter som i praksis blir svært kostbare tidstyver på enhver arbeidsplass.

– Hva kan være et konkret eksempel på en slik situasjon?

Claus Jebsen smiler over lunsjbordet på Institutt for Medskapende Ledelse, der kollegene Liza A. Andersen og Sverre Roos Mangrud også har slått seg ned.

– Hva sier dere, folkens? Har vi et typisk scenario? 

Det mangler ikke på forslag. I løpet av sekunder drodler lederutviklerne fram en scene som mange arbeidstakere vil se noe kjent i:

"Ola synes at kollegaen Petter snakker for mye og høyt i møtene på jobben. Han nevner for deres felles kollega Hanne at Petter tar altfor mye plass. Dermed begynner også Hanne å legge merke til det samme. Snart merker Ola seg dessuten at Petter er mye inne hos sjefen, og fastslår overfor Hanne at Petter alltid får det som han vil, fordi han er så dominerende.

Hanne har lenge irritert seg over at sjefen ikke tar tak i ting, og konkluderer nå med at den underdanige sjefen er i lomma på Petter, som er sjefens yndling. Ola og Hanne aner ikke at sjefen begynner å bli lei av Petters stadige forslag og innspill. Samtidig tenker sjefen at Petter tross alt er den eneste som får ting til å skje her. For Ola og Hanne er jo så passive – de tenner aldri på de nye idéene som Petter kommer opp med. Etterhvert blir Ola og Hanne så lei av Petters væremåte at de tropper opp hos sjefen og forlanger at han tar tak i problemet. Oi, tenker sjefen. Dette må jeg gjøre noe med. Men hva? Så i stedet for å utfordre de Ola og Hanne, leier sjefen inn noen konsulenter som kan rydde opp».

– Dette tenkte eksempelet viser hvor lett uklarheter spinner videre og forsterkes, og hvor mye energi det tar på en arbeidsplass.

– Hvordan kunne en slik situasjon blitt løst?

– Ola kunne invitert Petter til en samtale, og sagt at han opplever at Petter snakker mye – og at de andre dermed ikke slipper nok til. Så kunne Ola lagt fram sitt ønske om at Petter åpner mer opp for andres synspunkter i fellesmøtene. Da kunne Petter fått anledning til å takke for en nyttig tilbakemelding, og forklart at han selv opplever at Ola og Hanne ikke er så aktive – og at han selv dermed føler ansvar for å ta tak.

– Men en slik prat kan jo veldig fort gå skeis?

– Det kan den absolutt. Det er nettopp derfor vi tilbyr Klart Lederskap-programmet.

Hvis du skulle investere i ”det gode liv”, hva vil da være god bruk av tid og energi?

I en fascinerende langtidsstudie hvor man har fulgt en gruppe menn gjennom 75 år er funnene tydelige nok – det gode liv bygges med gode relasjoner. Ikke så overraskende, kanskje. Men allikevel er denne innsikten i seg selv ikke nok. For en ting er å vite det, en annen ting er å få det til…

Oppskriften fra funnene i forskningen kan se grei ut – det du trenger er gode relasjoner. Men når det kommer til framgangsmåten blir det mer komplisert. Her er det mange veier å velge mellom, men ikke minst er det mange grøfter å falle i.

At gode relasjoner gir ett godt liv gjelder ikke bare på privaten, men også når det kommer til arbeidslivet vårt. Gode relasjoner til medarbeidere og kollegaer gir arbeidsglede, trivsel og helse. Men det kommer ikke av seg selv. Grumset som så lett kan oppstå - misforståelser, mistro og direkte konflikter - tapper energi og glede. Så spørsmålet er - hvilke grep kan vi gjøre for å unngå grøftene? Hvordan gjøre veien til gode relasjoner bredere?

 KLART LEDERSKAP og KLART PARTNERSKAP gir innsikt og trening i 12 ferdigheter som reduserer misforståelser, avklarer forventninger og skaper utviklings- og læringsorienterte relasjoner og organisasjoner. Kurset bygger på boken Klart Lederskap av Gervase R. Bush som er forsker og professor i organisasjonsendring. Boken og kurset har allerede vært av verdi for mange tusen ledere og medarbeidere som nettopp ønsket å bygge bedre relasjoner, robuste relasjoner med mindre rom for grums. 

Lese mer om kurset Klart Lederskap.

 

Og her kan du se Robert Waldingers Tedx hvor han presenterer studien fra Harvard med hovedfunnene. 

 

Julehilsen

Det seiler en mann langs den norske kyst. Egentlig skulle han seilt jorden rundt, alene og uten å gå i land. Han brukte 7 år på å bygge båten, har seilt et langt liv i krevende farvann og tatt med seg verdifull lærdom fra både hav og land.

Å seile jorden rundt, alene og uten å gå i land, må kunne kalles å sette seg krevende mål. Det var planen til Jan Eirik Breen. Det er det bare en håndfull mennesker som har gjort – og ingen nordmenn. I tillegg satte han seg som mål å samle inn 1 mill til utdanningsfond for barn og ungdom.

Jan Erik måtte endre planen om å seile jorden rundt rett før avreise. I stedet ble den en tur langs norgeskysten, en krevende tur i seg selv. Og innsamlingsmålet har han tatt med seg langs norskekysten. Jan Eirik samler inn midler som går til organisasjonen Impande (www.impande.com).  IML er en av mange bidragsytere. Du kan følge hans reise på Leviata.no.

I 2014 tok vi selv noen veivalg. De ikke kan måle seg med Jan Eirik Breens, men for oss var de viktige og avgjørende; vi restrukturerte eierskapet for å kunne bygge langsiktig og godt, ansatte flere konsulenter og investerte i faglig nyutvikling. Og vi ser at grepene som ble tatt gir resultater. Vi gleder oss over samarbeid med varierte og samfunnsviktige aktører og oppdragsgivere, spennende prosjekter i det private næringslivet, faglige utfordringer og ett godt kollegafellesskap som løfter i fellesskap.

I vårt arbeid møter vi mange målrettete, ambisiøse og dedikerte ledere og medarbeidere. Vi er takknemlige for de treff, samtaler og erfaringer vi får ta del i, for den tillitt vi blir vist og for de resultater som oppnås i de ulike virksomhetene. Det er mange reiser, og vi gleder oss over å få være med på noen av disse.

Vi ønsker deg en God Julehøytid og et GODT 2016. Takk for godt samarbeid i 2015!